轉自：IM投資洞見與委托  作者：劉宏基 

(本文來自《臺灣銀行家》2018年1月號，原文標題為："Fintech是金融界的敵人還朋友？8種干擾式創新力道"，略有編輯)

金融科技乃利用如大數據、機器人、人工智能、區塊鏈等創新的科技，來解決金融服務業的問題。而在本文中金融科技公司則是被定義為一個小型的、具有科技能力、金融服務業的新進入者，不包括決定邁入金融服務業的大型科技公司，如蘋果公司的Apple Pay，或者是加強重視科技的臺面上現存的金融機構。

金融科技改寫了金融業競爭規則

金融科技已經取得哪些成就？第一，金融科技已經成功取得主動權，他們幾乎在金融服務業的每一個領域，都成為創新方向、樣式以及腳步的先驅，而且已經成功成為一個獨立的企業，或者成為金融價值鏈的重要成員。第二，金融科技業重新塑造了客戶期待，對用戶體驗設立了一個新的、更高的標準。經由譬如快速貸款審核程序等創新，金融科技業證明大型科技公司譬如蘋果及谷歌所設定的客戶體驗的高標，沒有任何理由不能在金融服務業成為常態。也許有那么一天，銀行客戶不再感覺去銀行像是去見他們的牙醫，雖然是有必要，但實在不那么令人向往！

金融科技還有哪些不足處？第一，客戶由現存金融機構轉移到新金融科技業的意愿被高估。因為客戶的轉移成本高，而且新的創新經常沒有重要到必須轉移到新的服務提供商不可的地步，尤其是當現存的金融機構在做出調整的時候。第二，金融科技在建立新的基礎架構與金融服務生態系統上相當掙扎，譬如另類的支付軌與資本市場，不過在傳統金融生態系統和基礎架構等方面，金融科技所做的改進倒是遠為成功。

雖然金融科技仍無法徹底改變金融業的競爭生態體系，但是他們已經成功奠定了未來沖擊的基礎。因為金融科技成功改寫了金融業的競爭規則，加上科技進步的腳步越來越快，這意味著雖然金融機構有潛力快速自我革新，但現在或未來，仍必將面對排山倒海而來的沖擊。

有些金融機構成功地把來自金融科技的威脅轉換為機會。快速成長的金融科技生態體系創造了金融業把企業內的創新功能外放的機會，他們可以耐心等待到新的科技成熟后，再應用于自己機構內。金融科技不斷滋長的存在，為金融業提供了一個方便的技術超級市場，使之能夠利用收購或合伙關系，快速開展新科技應用。

但不可否認的是，金融科技的急速創新形成了對金融機構的巨大威脅。金融機構能不能妥善應用科技，就視乎其經營模式是否足夠敏捷，以及是否能夠快速開展與金融科技業的合伙關系。令人擔心的是，這兩項都不是傳統金融服務業的核心競爭力所在。另外，金融機構需要切記在心的是，在金融科技領域尋求技術的不是只有他們，如今因為進入金融服務業的技術門坎不斷降低，未來競爭戰場長期會如何演進，變量很多。

8種干擾式創新力道及樣態

世界經濟論壇計劃小組找出可能改變未來金融生態體系競爭場景的8種干擾式創新力道：

干擾式創新1：成本的商品化(或無差異化)

成本不再是競爭的重點，商業差異化必須另尋出處。現存的金融機構面對降低成本的巨大壓力，他們必須擁抱新的科技，同時跟長期競爭者或是新的市場進入者合作，沒有對競爭差異化有幫助的成本驅動因子都必須被商品化。

樣態1：互助化(或共有化)現存的金融機構正嘗試建立新的公共設施，以及擴充既存公共設施的角色，其目的是為了建立標準化流程，以及避免公司彼此之間的重復工作。

案例1：新加坡金融管理局正與當地數個銀行合作，建立KYC(認識你的客戶)的公共設施，其目的是為了幫助所有金融機構降低重復的工作及成本。

樣態2：外部化金融機構可以放心尋求合作的活動種類越來越多，這為能夠滿足這些需求的金融科技業和現存金融機構提供了不少商機。

案例2：BlackRock的阿拉丁平臺為機構投資者和零售財富管理人提供風險分析、建構投資組合及法規參考等方面的工具。同時，這個平臺也為資產管理產業的標準流程提供了科技支持。

樣態3：自動化為了能守住利潤率，現存的金融機構依賴流程自動化的工具流線化(效率化)其內部流程，同時降低活動的內部成本。

案例3：Automation Anywhere公司與各類型之銀行合作，以達成流程之自動化，比如貸款的發起、稽核及對帳等。

干擾式創新2：利潤的重分配

科技及新的伙伴關系使得各類型組織得以跳脫傳統的價值鏈，導致利潤池的重新分配。當科技這個觸媒使公司能夠改變他們在價值鏈中的位置與關系時，利潤池在價值鏈內及價值鏈間的位置也勢必改變。金融科技公司正在拆解金融體系的價值鏈，而且極有可能會拿走利潤最高的部分，留下較不具經濟價值的部分給變革速度較慢的傳統金融機構。

樣態1：價值鏈內的干擾。現有的價值鏈參與者跳脫傳統媒介，尋求能與客戶端直接對話的新創公司建立合伙關系，因此與過去的合伙企業便成為直接競爭者。

案例1：慕尼黑再保公司，一個大型的再保公司，選擇與Bought By Many和Trov等產品新創公司建立合伙關系。以前的合作伙伴、那些傳統的保險公司并成為慕尼黑再保的直接競爭者。

樣態2：價值鏈間的移轉。科技容許消費者可以在不同價值鏈的產品中輕易轉移，而利潤池也隨之可以輕易地被遷移到新的機構。

案例2：如Vanguard及Betterment這一類的投資公司開始把ETF做為儲蓄賬戶的替代品建議給客戶，輕易地將客戶地銀行存款轉移到ETF投資戶口。

樣態3：科技做為價值交換的橋梁。新的科技可以簡化與大而復雜的網絡間的連結，使得連結網絡中的重度參與公司被干擾和影響。

案例3：Stripe為所有商家提供一個簡單易操作、且極具成本效益的在線交付處理系統，而這在過去，只有商業銀行的大客才可享用。

干擾式創新3：擁有并掌控客戶體驗的企業的權力上升

控制客戶接口的公司其力量將越來越強，純粹的產品制造者不是要超有規模，就是要超專注。平臺時代的興起，意味著現有的金融機構不能再同時控制產品的制造和分銷 。產品分銷商因其對消費者體驗的精準掌控，而能夠向產品制造商施加壓力。

樣態1：建立品牌的機會。產品分銷商因擁有客戶網絡和關系，而能夠茁壯自身的品牌價值，同時弱化產品制造者的重要性。這一點在產品已被商品化時尤為突出。

案例1：機器人理財顧問公司Wealthfront的客戶可以從該公司買到不同公司發行的ETF，但對具體ETF產品的了解卻極有可能非常有限。

樣態2：產品的管理(過濾)。哪些產品將被分銷、客戶能以何種方式了解到產品...這些問題將被產品分銷商牢牢控制，而他們還能夠引導客戶去購買某些特定的產品。

案例2：只要通過規則的App都可進入Apple App Store的平臺，但想上平臺首頁就不是那么簡單了，而這一切都被Apple控制。每天約有1,600個App發行，所以對于Apple來說，首頁展現的面相非常重要。

樣態3：控制數據。基于在價值鏈中的位置，分銷商得以收集既深(貫穿整個價值鏈)又廣(包括所有產品制造者)的數據。

案例3：Mastercard以標竿及建議的方式為零售客戶提供咨詢服務，而這正是因為他們對零售客戶的數據了如指掌。

干擾式創新4：平臺的興起

經單一管道跟不同金融機構建立關系的平臺成為交付金融服務的主流模式。而在產品分銷和交易上，有多個產品提供者的平臺正成為趨勢，而這種趨勢目前已在跨地理區域和跨產品種類上出現了。

樣態1：B2C產品分配平臺。開放式或過濾管理式的金融產品零售分配將在電子平臺上進行，以助客戶在多個產品提供者中進行選擇。

案例1：騰訊公司下的微眾銀行平臺其實是一個店面，涵蓋了多個信用及資產管理服務的銷售商，零售客戶可以在這些銷售商中選擇金融產品。

樣態2：特定產業的平臺。過去服務某些特定商業需求和客戶的平臺將把金融產品也加入其中，從而在實質上變成金融服務的銷售渠道。

案例2：Wave本來是為微小企業服務的會計、發票及報告平臺，而現在，在Wave的平臺商，客戶還可以間接經過ADP(薪資及人力資源管理之軟件公司)或RBC銀行等業務伙伴，享受支付、貸款等重要金融服務。

樣態3：數據的加總平臺。對不同金融機構的客戶數據進行加總的平臺，在數目及涵蓋范圍上將會不斷增加，而這些平臺的覆蓋范圍可能觸及所有產業。

案例3：ABI(Association of British Insurers，英國保險業同業公會)正在開發"退休金儀表板"平臺。該平臺匯總了來自于保險及資產管理業的信息，使得客戶可以在同一個地方查閱和管理其個人儲蓄和投資。

干擾式創新5：數據的貨幣化（即實現數據的貨幣價值)

數據在業務差異化上所扮演的角色將變得舉足輕重，同時，靜態數據將會得到極大豐富，并被實時整合和應用。

樣態1：數據流vs.快照。金融機構開始收集客戶行為和需求改變的實時數據流，以便進階分析。

案例1：Visa信用卡在合作銀行的行動App上推出"行動地點確認"工具，該工具能提供地理位置信息，而這也是Visa詐欺預測模型以外的附加服務。

樣態2：為了擴充客戶群集，收集新的數據流，各機構爭相設計豐富客戶數字經驗的工具，以求進一步綁住客戶。

案例2：Facebook不斷改進并增加其行動Apps上的功能，藉此加強與客戶的關系，并收集更多的數據點。

樣態3：單純為了收集數據而與其他公司建立合伙關系的例子將會越來越多，這可幫助銀行(及非銀行)收集到他們在別的地方無法取得的資料。

案例3：Allied Irish Bank(愛爾蘭聯合銀行)與零售業者(如商場)建立合伙關系，為商場客戶提供現金折讓。而做為回報，零售業者可以取得客戶數據，并藉此進行精確營銷。

干擾式創新6：勞動力：機械+生物體

當機器復制的能力越來越強的時候，金融機構需要把"勞動加資本"做為一體來管理。人工智能等新科技的來臨，代表著金融機構在人力資源管理方面需要重新調整"人才"的定義。

樣態1：未來，普羅大眾與金融機構的互動方式將會類似于目前與科技公司之間的互動，人工智能將會得到普遍使用。

案例1：Bank of America (美國銀行)即將推出聊天機器人Erica，用來解決客戶的疑難雜癥，其功能類似Apple的Siri或者Amazon的Alexa。

樣態2：相較于人類或者人工智能獨立工作，人類若能與計算機共事的話，將會出現加乘的效果，但前提是要有足夠的訓練，以及明確定義各自的角色。

案例2：Ayasdi公司與一個大銀行合作改善其壓力測試的過程，所需資源由歷時9個月、需要數百個員工的投入，減少到3個月、僅需要100個員工的投入。

樣態3：當機構的勞動力不單包括純粹人類，同時也包括人類和人工智能的混合運作時，領導者需要改變管理心態，說白了就是由管理一群人到管理一群人加機器能力的組合。

案例3：哈佛大學及麻省理工學院商學院現在正探討"管理人工智能"和"管理人類"的相同與差異。而現實世界中，不少機構正對這兩種管理方法進行積極的測試。

干擾式創新7：(金融機構逐漸轉型而成)經濟體系上重要的科技公司

就取得關鍵的基礎設施，以及能夠產生商業模式差異化的科技而言，金融機構越來越像、也越來越依賴大型的科技公司。日趨重要的數字接口和數據代表金融機構正愈發重視發展類似大型科技公司的能力。

樣態1：無論規模大小，金融機構們將越來越倚賴大型科技公司所提供的云端計算基礎設施，以求獲得規模經濟效益、妥善部署流程，和掌握人工智能技術。

案例1：Amazon Web Services (AWS)正與一群背景歧異的金融服務公司，如JP Morgan和Xignite(一家基于云端的金融市場數據API提供商)，共同塑造金融服務生態體系的骨干。據悉，JP Morgan和Xignite將采用AWS的系統，做為數據儲存和處理之用。

樣態2：金融機構開始學習大型科技公司，發展從客戶平臺獲得數據和收益的經營模式。

案例2：JP Morgan正投資一個新的客戶管理及分析工具，通過收集和分析客戶數據，進行營銷。說實話，這跟亞馬遜建議你下一個項目該買什么的模式有點像。

樣態3：大型科技公司多年來著重讓客戶的數字體驗既簡單又不頭疼，金融機構如今也開始向科技公司學習。

案例3：澳洲Macquarie銀行以Uber和谷歌做為建構數字體驗的標竿，"客戶跟銀行互動的體驗沒有理由跟他人生中的其他互動體驗有什么不同。"

干擾式創新8：金融的區域化

監管優先目標的分歧、技術能力、客戶需求及解決方案，將會把世界不同區域的金融服務模式導向截然不同的路徑。金融全球化的理念正在被挑戰。

樣態1：歐洲提倡的公開數據及消費者保護的強大監管動力，鼓勵在許多垂直整合的產業建立了平臺式生態體系，并使得現存的金融機構承受極大壓力。

案例1：Mifid(歐洲金融市場及金融服務指令)的原意是為了促成金融市場進一步透明化，任何一筆交易執行時，負責的公司必須清楚提出"最佳執行"證據。

樣態2：在中國內地，基于行動裝置的鏈接生態體系已經形成，加上以消費者為核心的銀行產品欠缺，以及對創新態度相當友好的監管機構等種種因素，促成了大型科技公司能夠捕捉到相當大的市場份額。

案例2：在成熟支付系統欠缺的環境下，支付寶的行動支付App目前在內地高達5.5萬億人民幣的流動支付市場上占有了50%的份額，唯一可以挑戰它的也只有另外一個科技巨人：騰訊。

樣態3：美國模糊的監管方向、成熟的金融生態體系，以及較好的金融服務，恰好代表著這樣的生態體系想要改變，恐怕是相當緩慢的一件事情。

案例3：在美國，由自動交換所(ACH)建構的網絡正嘗試朝當天支付的方向發展，但跟其他國家相比，進展無比緩慢。而其他國家，如英國早在10年前就已經開始了實時支付。

干擾式創新力道沖擊金融次產業

上面述及的可能改變未來金融生態體系競爭的8種干擾式創新力道，包括：1、成本的商品化；2、利潤的重分配；3、擁有并掌控客戶體驗的企業的權力上升；4、平臺的興起；5、數據的貨幣化；6、勞動力等于機械+生物體；7、經濟體系里重要的科技公司；8、金融的區域化，以及其各自項下的3種主要樣態，構成了一個復雜有機體，彼此之間交相影響，可能對金融次產業產生巨大影響。這里所謂的次產業包括：支付、保險、數字銀行、貸款業務、投資管理、私募股權基金的資金募集以及市場基礎架構等。

金融次產業究竟會受到多大沖擊，視乎這8種干擾式創新力道下各主要樣態之間的交互影響結果。以支付次產業或支付業務為例，我們可以預期會有如下來自金融科技的影響：

影響1：數據的貨幣化

新的競爭者進入市場，以及更務實且現代化的監理法規，將使得核心支付業務越來越無利可圖。這迫使支付提供者們轉而專注數據的貨幣化，并試圖使其成為重要的、新的收入來源。數據流只有具有細致(產品層次的數據)、且多維(包括地點的數據)的特征，才能真正顯現其價值。所以貨幣化要想真正成功，數據上的合作關系是不可或缺的。

影響2：支付方式必須符合當地客戶

想要建構支付解決方案并不能單純考慮科技，金融機構必須深入了解客戶偏好的支付模式，做到無間融入客戶生活的方方面面。有趣的是，新興國家因為缺乏成熟的支付生態體系，反而較有寬廣的創新空間，最終很可能在支付創新上成為領航員。

影響3：大型商家的力量與日俱增

當大型商家越來越能影響客戶的支付選擇時(尤其是在線交易)，他們在支付生態系統里的議價能力也將越來越強。加上越來越重要的產品層級和支付數據，商家將有能力藉此降低支付費用，甚至影響未來支付生態體系的演進。

勇于改變的金融機構才能不被淘汰

長江后浪推前浪，未來的銀行家跟現在臺面上的會(也必須)相當不一樣，會有不同的技術、個性和世界觀。否則他們如何因應這8種排山倒海而來的干擾性創新力道？

銀行固然有其社會使命，比如做為貨幣政策傳導的一個重要管道、提供方便的存放款給一般大眾等，但是過去長期在政府監理的保護傘之下，社會大眾普遍感覺他們似乎已成為官僚體系尋租行為的一份子；加上法規、風管等嚴格要求所帶來的沉重負擔，導致他們對金融領域外蓬勃發展的科技似乎無暇也無心顧及。這種情形給年輕的、有彈性的、熟悉且勇于導入新科技的、重視客戶體驗、精益求精等特質的金融科技公司帶來了偌大的機會。

而臺灣，過去向傳統金融體系注入了太多資本，加上資本收益率不高、同構型高、創新導入緩慢，所以對于未來，可以預見到的是，將會有相當大的資本和勞動力重分配。經過一陣淘汰后，最后留下來的金融機構將具有高度的創新能力、勇于自我改變。而究其本質而言，他們將成為一個專精于金融領域的科技公司。